problemas de rentabilidad
enero 13, 2016 0

Radiografía comercial de una empresa con problemas de rentabilidad

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Radiografía comercial de una empresa con problemas de rentabilidad

A menudo las empresas que conozco comparten el mito de creer que están ganando mucho dinero con los clientes más grandes o con los ejecutivos que más venden, esta percepción a menudo puede resultar falsa, aquí las razones del por qué.

Para analizar esta percepción, en la siguiente gráfica explicaré la radiografía que tienen las empresas y los enfoques de cada uno de sus departamentos, los cuales pueden o no estar presentes en tu empresa, sin embargo las funciones sí están establecidas.

El área de producción o compras, tiene como enfoque principal reducir el costo de producción o adquisición; mercadotecnia está orientada a la participación del mercado; mientras que ventas tiene todos sus esfuerzos en el volumen y finanzas analiza el balance general. Todas estas acciones están ligadas en esencia para cumplir el objetivo de rentabilidad, sin embargo, esto no significa que estén coordinadas entre sí.

Pero, ¿cuál puede ser la razón por la que los objetivos no estén coordinados? Las razones pueden ser muchas, por ejemplo: no tener clara la misión y la visión, la cultura organizacional, el conflicto de intereses, entre otros. Es necesario analizar esta situación desde el punto de vista comercial.

La razón que provoca que un departamento no esté coordinado se debe principalmente a la forma en como están conceptualizadas las vías para conseguir la rentabilidad y la claridad con la que establecen estos objetivos.

En las juntas de dirección o de consejo, uno de los temas favoritos es el ROI (Retorno de Inversión), utilidades netas y la manera de incrementarlo se relaciona básicamente con ventas, volumen y precio.

Estos 3 elementos conforman los objetivos que tendrá todo el departamento de ventas, llámese director/gerente de ventas y ejecutivos de ventas. Analicemos el siguiente ejemplo:

  1. El director general tiene como objetivo la utilidad, sin embargo al transmitir este objetivo suele traducirlo en ventas.
  2. El objetivo para el gerente comercial entonces son las ventas en dinero, y éstas suele traducirlas como objetivo principal en volumen hacia sus vendedores.
  3. Y aunque el vendedor tiene varios indicadores, el objetivo principal es el volumen. En algunas empresas suelen decir “por precio te regañan, pero por volumen te corren”

El vendedor encuentra en el precio la manera más fácil de llegar a su objetivo y recibir su comisión, bonos o premios y cuando estos objetivos no sean alcanzados siempre tendrán el precio como su mejor justificación, “estamos muy caros, por eso no vendo”.

Analicemos el siguiente cuadro: nota que todos los departamentos en este momento tienen un objetivo diferente, ninguno de los 3 está alineado al objetivo más importante de una empresa que es la rentabilidad o tener utilidades y esto se debe esencialmente a la falta de clarificación de objetivos.

Es decir, el objetivo principal es la utilidad, sin embargo la relación conceptual de utilidad para la junta directiva o socios es vender mucho mientras que la relación conceptual del gerente o director comercial se traduce como vender mucho es igual a vender en volumen. Finalmente el vendedor intenta lograr los objetivos de volumen relacionándolos conceptualmente con el precio.

Los análisis que se realizan constantemente en las empresas son los resultados versus objetivos y la variación en términos porcentuales entre el objetivo y los resultados.

Viendo el cuadro podríamos deducir la opinión del gerente de ventas:

  1. El precio se redujo un 5% pero a cambio incrementamos el volumen un 20%, sin duda un gran negocio el que estamos haciendo con el cliente “x” al que le vendemos a $90 pesos.
  2. Se alcanzaron los resultados, felicidades equipo, se logró un 14% arriba del objetivo en ventas.
  3. Debemos darle un reconocimiento al mejor vendedor de la compañía: el bono y quizá hasta un premio. Sin duda es un candidato para gerente de ventas.

 

 

 

 

 

La siguiente etapa de estos resultados se dan cuando la dirección, dueño o consejo administrativo revisa los resultados anuales, semestrales o trimestrales.

Acciones comunes para el siguiente periodo:

1) Ajuste de precio para clientes “x” con la finalidad de lograr el objetivo.

2) Nuevos clientes.

3) Reducción de costos de venta como gasolina, teléfonos, viajes, etc.

4) Presión al área comercial para vender más.

¿Te suena familiar? ¿Cuál es el verdadero problema de este tipo de situación?

Conclusiones:

 Claridad de los objetivos: suele ser como un teléfono descompuesto, en la medida que se transmiten los objetivos en el organigrama de la empresa, de esa misma forma se distorsionan.

  1. Alineación de objetivos: cada departamento y subdepartamento tiene objetivos diferentes, esto se debe en muchas ocasiones por la manera en cómo los medimos. Por ejemplo en la compensación, pagamos por vender, pero no por generar rentabilidad.
  2. Análisis no segmentados: los análisis de rentabilidad o ventas son vistos de manera general, o de forma grupal y no por ejecutivo, cliente o incluso por tipo de transacción.
  3.  Medición constante: lo que no se mide, no se controla y lo que no se controla no se mejora, esto es muy claro y obvio, pero a la vez está muy ausente en los procesos.

Una acción de mejora que puede ayudarte es:

Que el objetivo primordial del vendedor sea la rentabilidad, se recomienda que los gerentes comerciales tengan políticas estrictas de precios para conocer el impacto de los descuentos.

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MBA. Anthony Mandujano Schiefegger

  • Tiene un MBA con especialidad en Estrategia por el ITESM. Ofrece consultoría en Estrategia Comercial orientada a la Rentabilidad. En el 2014 desarrolló una herramienta analítica de precios que ha logrado incrementar los ingresos de diversas empresas. Su experiencia laboral incluye empresas como: Adhesivos Perdura (Grupo Lamosa), CEMEX y USG. Actualmente se desempeña como Director Comercial y de Mercadotecnia en SalesUp!

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